多角化經營一直是許多公司為了提升整體營收的策略選項之一，尤其是當營收遇到瓶頸更常以此當成突破的萬靈丹，孰不知這當中藏有許多細節，一不注意不但營收沒成長，反而虧損更多。
評估要點
- 多角化的項目是否符合企業精神，抑或是品牌精神？
- 增加項目是否會降低企業韌性、導致承受風險能力下降？
- 如果引用外部資金，必須以即使全虧，企業是否足以承受？
- 多角化的項目是長期需求還是市場短期炒作？
多角化的項目是否符合企業形象，抑或是品牌精神？
公司經營以營利為重是基本的，不過如果想擴大營收到另一個層級，則須營造良好的企業形象，貫徹品牌精神。人們可以從NIKE的一切感受到『JUST DO IT』背後代表著運動員的精神（良好的執行力、精益求精、永不放棄），也可以從可口可樂感受到年輕、快樂的氛圍。
精神、氛圍是摸不著看不到的，但的確深深影響著我們的決定，而能貫徹到底的企業往往也會給人們一種安全感與信任。但社會上也充斥著許多公司延伸的產品跟當初給予人們的印象南轅北轍的例子。如何叫南轅北轍？就像你能想像NIKE因為配合生產的廠商中有紡織廠，所以就賣起了床被單、帳篷甚至填充玩具嗎？不可能吧！光想就覺得好笑。
但諷刺的是，現實中，這樣的情況層出不窮，尤其因為疫情的關係，電商數量大幅上升，在競爭加劇下導致原先品項的銷量下降，因此想說：如果現在這個不好賣，還有什麼是原先配合的工廠有在生產的？要不要改賣其他的看看？
這樣做有什麼問題嗎？問題大了！
因為你在營收下降的時候投入一個不是自己最擅長的項目，你想的是增加營收，但事實上你增加的是自己的競爭者，因為你跳到另一個品項甚至領域。而各個領域都有深耕多年的公司，他們透過技術、服務、品牌形象所累積而成的護城河豈是圈外人能隨意撼動的？所以請問問自己：
如果連在自己最有把握的地方都舉步維艱了，為什麼會認為自己做其他項目會比現在更好？
因此，為了讓目標客戶能對你的公司能有強烈的印象，即使要多角化經營也必須符合企業形象或是品牌精神。例如：NIKE基於提升運動員的表現、穿戴的舒適度或是運動的方便性，銷售襪子、護腕、背包就十分合理。
增加項目是否會降低企業韌性、導致承受風險能力下降？
這次的新冠肺炎給全世界的公司都上了一堂無價的課：『企業不可一昧的追求營收，更需要保持資金的健康及面對極端事件時的韌性』。
哈佛商學院在《COVID-19期間的企業應變能力和回應》中說明了企業的韌性將影響投資者的投資意願。IBM《2020資料洩露成本報告》中也指出76%的企業認為員工遠距工作會增加發現及控制資料洩露的時間。因此無論是因為疫情或成本考量，使用遠距工作的企業必須加強資安層面的投入，以提高企業韌性。
引用外部資金時，如果全虧，是否會造成周轉問題？
市場變化萬千，即便事前的調查及評估做到十分詳細，也必須為最壞的結果做好準備。老一輩的人說戲棚下站久就是你的，所以重點在於你必須要能站的久而不是衝的快，就如攀岩三點不動一點動的技巧一樣。
這次的疫情更突顯出這一點，保有健康資金的公司面對極端事件時，無論是人員去留、修改商業模式或是順應推出符合疫情的產品上將更有選擇的彈性。
多角化的項目是剛性需求還是彈性需求？
所謂的剛性需求往往偏向必需品，例如：食材、建材、醫材。而隨著時代演進，網路、電腦、手機也陸續成了現代人不可或缺的必需品了。
因此我們可以知道所謂的剛性需求也會隨著時代接二連三的被發現或創造出來，例如全球因為這次新冠肺炎發現呼吸器遠遠不夠，而紅外線體溫計、熱像儀的需求也大幅上升。雖然這類需求可能是階段性的，但一個企業是否具備快速適應、與時俱進的能力，即可從剛性需求浮現時，能否提供對應的產品或服務來得知。
範例分享
佳能國際是一個相當好的範例。佳能企業創立於民國54年，營運至今已步入55年，我們參考官網中的『里程碑』將其分為：紮根期、拓展期、國際化期、轉型期。
紮根期（1965-1980年）
佳能國際在看準台灣正值經濟起飛、百業林立，中小企業對於辦公自動化（Office Automation；OA）的需求強烈，因此透過代理日商Canon，陸續引進影印機、傳真機、電腦系統、打字機以滿足其需求
拓展期（1981-1990年）
在歷經15年的深耕、業績領先各代理商後，因為看到各企業規模逐漸擴大，內部跨部門間及對外溝通頻率大增，因此引進專用交換機以滿足企業對於提升作業效率及通信節費的需求。
更關鍵的是引進電腦輔助設計、生產系統，推出桌上出版系統。桌上出版系統大大加速了台灣出版業的產能，也帶動整個印刷相關產業，間接提升影印、列印、印刷的總量，帶動營業額穩定成長。
因應民間印刷相關需求大幅上升，順勢開設店頭式店面，由原先的B2B跨向B2C。其後因銷量提升，為了供貨及售後服務的品質必須同步成長而成立物流中心。
國際化期（1991-2015年）
在長達24年在地精耕後，台灣的市場已穩固，因此成立能率國際控股公司，布局轉投資大陸市場。並隨後陸續在中國、越南、美國設立分公司以擴大市場。然而，隨著版圖擴大，營運統籌上勢必更加嚴峻。為此，佳能國際分別在維修、客服、行銷上做了全面的升級：
- 設立整修工廠，加強回收機器整修以提升機器性能。
- 增設印表機客服中心，以服務廣大Canon愛用者。
- 啟動語音客服系統，提供24小時客服與叫修服務。
- 與Canon香港合資投資台灣日佳資訊（股）公司，專營店頭商品之企劃與市場行銷。
另外，由於環保意識抬頭，正式引進LED產品，推動企業節能減碳，重視環保議題，提倡辦公室綠化。為原先就有考慮設備升級或須採購新設備的公司提供更佳省電、高效的產品。
轉型期（2016-2020年）
展開多角化經營策略，橫跨產業包括：
健康醫療產業
- 成立能率生技股份有限公司。結合IOT人工智慧，開發更多高科技長照商品及解決方案。
- 因應疫情服務客戶需求，新增銷售紅外線熱像儀器設備。
影像處理、VR產業
- 簽訂SketchUp、Kubity、StarVR港、澳、台獨家總代理。
- 簽訂FOUNDRY、V-RAY、Twinmotion台灣獨家總代理。
- 正式成為IPEVO實務攝影機總經銷
教育產業
- 因應新課綱中的素養教育，推出『水耕蔬菜X食農教育』。
- 非洲鼓音樂節奏協調課程
- 幼兒黏土課程
總結
經由佳能國際的企業發展史可以發現，所謂的多角化經營並非是一開始就採用的策略，而是先深耕在地市場，根據時下的剛性需求推出符合的產品及服務，並解決因規模擴大延伸的物流、維修、客服的問題。單一國家的市佔率已達標後便放眼世界、走向國際，成為跨國企業。
而在經歷半世紀後，因原先市場飽和或發展有限，才夾帶累積的龐大資源跨足到其他產業，執行多角化經營策略。不過因為時空背景不同，產業更迭的速度不一，無法直接套用在各個產業，但佳能國際堅強、穩健的發展史，依然值得正在考慮是否要在現階段走向多角化經營的你學習。
名稱：佳能國際股份有限公司高雄分公司
電話：0934081461
聯絡人：黃慶昌 Jeff Huang /營業主任
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黃慶昌 Jeff Huang